Questo è il secondo articolo sui percorsi di digital transformation nell’assistenza territoriale. Nel primo articolo ho commentato brevemente sei modelli di assistenza seguendo una logica per iniziative. Qui invece considero gli stessi modelli nel loro insieme, osservando quali fabbisogni, quali componenti di servizi e quali tecnologie sembrano influire maggiormente sulla trasformazione dei sistemi sanitari e sociali.
L’evoluzione della nostra società richiede una trasformazione strutturale dei modelli di assistenza, abilitata dalle tecnologie oggi disponibili. Il percorso è decisamente lungo, e comporta:
- una policy constante in ambito nazionale e regionale, con una forte integrazione, sia tra ospedale e territorio, sia tra servizi sociali e sanitari,
- una sequenza di iniziative ben programmate a livello locale e sinergiche almeno a livello regionale,
- la motivazione e la formazione dei professionisti per fare squadra intorno al cittadino-paziente,
- la partecipazione attiva e consapevole del cittadino e dei caregiver informali al processo di cura.
Ogni iniziativa richiede competenze diverse per progettare, realizzare e valutare modelli di assistenza che soddisfino contemporaneamente le prospettive gestionali, cliniche, organizzative, economiche e tecnologiche. Le tecnologie attuali, se utilizzate nel modo opportuno, possono esaltare il valore di tali modelli.
Nel precedente articolo ho presentato la “cassetta degli attrezzi” per rappresentare i modelli di assistenza, sviluppata nel Progetto STOPandGO, e la sua applicazione per confrontare sei iniziative proposte da diverse ASL, accennando all’influenza dell’obiettivo affrontato e degli adattamenti alla realtà locale sui dettagli del modello.
Qui invece considero gli stessi modelli nel loro insieme, per indagare quali fabbisogni sembrano influenzare maggiormente la trasformazione dei servizi sanitari e sociali e quindi quali tecnologie potrebbero risultare più indicate.
Vale la pena ribadire che le considerazioni seguenti dipendono molto dalla situazione contingente delle sei ASL considerate. Non si tratta quindi di un “risultato” assoluto, ma solo di spunti di riflessione per gli stake-holder in una particolare località e in un momento specifico, per un eventuale processo iterativo in cui si alternano valutazioni e discussioni.
Collaborazione tra i professionisti
La figura seguente mostra due classi di fabbisogni sulla collaborazione tra i professionisti, che spesso sul territorio è ancora frammentata. Si nota che i punteggi sulla creazione e gestione del PAI (COL.1, in blu) sono di livello medio per tutti i modelli esaminati, cioè da ulteriori azioni su queste classi le 6 ASL interessate non prevedono un grande impatto sul modello complessivo.
Invece “fare squadra” (COL.2, in rosso) è stato considerato un cambiamento decisivo per le iniziative sul care management e sui pazienti cronici; il diagramma porrebbe suggerire alle altre iniziative di considerare meglio l’importanza di fare squadra.
Sinergia tra i setting
Queste due classi di fabbisogni mostrano una forte differenzia tra i sei modelli. L’erogazione di servizi a distanza (COL.3, linea blu) è giustamente considerata cruciale per seguire il paziente domiciliare nel care management (iniziativa A) e per la cronicità (iniziative C ed E).
La gestione avanzata della transizione tra ospedale e cure primarie (COL.4, linea rossa) appare un fattore decisivo non solo nel care management (iniziativa A) e nel follow-up domiciliare post acuzie (iniziativa D), ma anche nella rete di vicinato (iniziativa B).
Coinvolgimento attivo (engagement) del cittadino e del caregiver
Apparentemente la componente ENG.1 (linea blu) sulla capacità del paziente ad orientarsi sui servizi erogati dal sistema è già ragionevolmente soddisfatta e non può apportare un beneficio aggiuntivo nei modelli.
Invece il supporto all’auto-cura ENG.2 (linea rossa) è significativo, con gradi diversi, per tutti e sei i modelli.
Infine, i cambiamenti sull’ambiente del cittadino e sulla sua partecipazione alla comunità (ENG.3, linea verde) sono ritenuti abbastanza importanti per i pazienti più problematici (modelli A, B, C, D)
Decisioni strategiche, manageriali e cliniche
In questo settore si nota l’impostazione specifica dei modelli rispetto ad alcune decisioni locali. In particolare, la gestione del paziente diabetico punta molto sulle decisioni manageriali (DEC.1, linea blu), mentre dalle annotazioni relative alle classi risulta che gli aspetti clinici (DEC.2, linea rossa) sono già demandati ad altre iniziative.
I servizi e le tecnologie che più incidono sulla trasformazione dell’assistenza
La tabella seguente scende a livello delle 23 classi di fabbisogni di integrazione. In particolare, riporta le nove classi che risultano apportare più cambiamenti sull’insieme delle iniziative qui considerate (il valore indica la media dei punteggi sulle sei iniziative).
Indirettamente una lista di questo tipo fornisce indicazioni sulle soluzioni tecnologiche possono abilitare al meglio trasformazioni dei servizi nell’ambito di tutti e sei i modelli di assistenza considerati. Infatti, la suddivisione nelle classi di fabbisogni è stata concepita per evocare classi di servizi sanitari e sociali, che a loro volta individuano classi di tecnologie.
Per dare un’idea, l’integrazione in una ipotetica ASL dell’insieme delle soluzioni tecnologiche individuate da queste classi, da adattare o amalgamare nel sistema informativo aziendale esistente, potrebbe abilitare a realizzare circa il 60% delle trasformazioni di sistema suggerite dai relativi modelli.
Ovviamente se si potessero confrontare decine di modelli, magari tutti riferiti alla stessa roadmap pluriennale regionale articolata a livello locale, questo approccio assumerebbe un ruolo determinante per armonizzare al meglio le iniziative e il rispettivo substrato tecnologico integrato.
Confronti tra iniziative e replicabilità
Portare a sistema più iniziative di Integrated Care richiede di coinvolgere culture diverse nella progettazione e realizzazione di un percorso pluriennale, con uno sforzo senza precedenti.
È certamente inappropriato trasferire un’iniziativa completa da un contesto a un altro, mentre è possibile imparare come replicare e adattare un sottoinsieme di componenti ben selezionate, per assemblarle e portarle a sistema in un contesto diverso. Inoltre, si può identificare un interesse comune su iniziative simili in diverse località, per affrontare insieme una particolare classe di fabbisogni.
In sintesi, l’approccio è stato concepito per aiutare a:
- identificare il mix di fabbisogni di salute che richiedono innovazione, da soddisfare all’interno di una iniziativa;
- formulare un quadro d’insieme entro cui attivare i processi di cambiamento interno e di procure-ment di servizi e tecnologie sulla singola iniziativa;
- confrontare sistematicamente come i fabbisogni vengono affrontati da iniziative simili;
- co-progettare gli adattamenti di modelli simili al contesto locale in un momento specifico;
- individuare i servizi sanitari e sociali e le soluzioni tecnologiche, comuni a più iniziative, in una roadmap locale o regionale.
Il toolkit può quindi essere uno strumento utile in una località (o in una regione) per elaborare una visione a lungo termine verso l’Integrated Care, attraverso una progressiva diffusione di diverse iniziative.
L’obiettivo finale è l’introduzione di modelli innovativi di gestione della salute arricchiti da soluzioni tecnologiche, con un ragionevole grado di armonizzazione tra di loro, con benefici per i cittadini, per il sistema e per il mercato (“triple aim”).
2 – continua…