Tranne poche eccezioni, l’evoluzione dei sistemi informativi sanitari e la digitalizzazione dei processi basati ancora sulla carta, non avviene sulla base di piani che descrivano la visione globale, le motivazioni, gli obiettivi e le strategie per realizzarli. Quante aziende sanitarie possiedono un masterplan IT ?
Una parte rilevante delle nuove gare riguarda la sostituzione e l’aggiornamento di sistemi informativi già in esercizio. Queste vengono indette sia per l’obsolescenza tecnologica che i sistemi in esercizio possiedono, sia per l’impossibilità di prorogare oltre un certo numero di anni i contratti di manutenzione con i fornitori correnti. In entrambi i casi i nuovi capitolati, a parte i requisiti tecnologici che cambiano con l’evoluzione dell’ICT, ripropongono a livello funzionale e organizzativo i modelli in essere. Una parte consistente delle risorse disponibili vengono quindi impegnate per rifare, in modo nuovo (ad esempio con applicazioni web based), le stesse cose che si fanno da tanti anni (in alcuni casi anche più di venti).
Ci sono naturalmente anche gare per digitalizzare processi basati ancora sulla carta, come ad esempio la cartella clinica elettronica, la gestione delle sale operatorie, l’assistenza domiciliare.
Senza una visione, delle chiare motivazioni, degli obiettivi ben definiti e una riflessione profonda sulle strategie da adottare, queste gare vengono di solito concepite sulla falsa riga di gare simili indette da altre aziende sanitarie (con grande ricorso al “copia e incolla“). L’obiettivo principale è la digitalizzazione fine a sé stessa, ossia la trasformazione dei processi in paperless, con lo stesso perimetro funzionale in essere e il medesimo modello organizzativo.
L’ICT, in questo contesto, non rappresenta dunque una leva di cambiamento della sanità, quindi un fattore abilitante per implementare nuovi modelli o per affrontare e risolvere le sfide e i problemi che la sanità ha oggi, ma un semplice strumento per supportare i processi in essere, mantenendo lo status quo. L’ICT ha insomma la stessa importanza e considerazione che hanno oggi ad esempio i moduli cartacei. Certo cambia il mezzo, aumenta la complicazione, ma il valore che questo tipo di informatizzazione crea, rispetto all’attuale, è veramente marginale. Non c’è da stupirsi se gli investimenti e le risorse che le aziende sanitarie destinano alla digitalizzazione siano di conseguenza poco rilevanti.
Per compiere un salto di paradigma è necessario, prima di tutto, ragionare su quale contributo la digitalizzazione può fornire nell’abilitare nuovi modelli assistenziali, ad esempio le Case delle Salute, il Chronic Care Model, la Value Based Healthcare, o gestionali (ad esempio la riorganizzazione della logistica del farmaco), oppure affrontare i temi caldi della sanità di oggi come l’appropriatezza clinica, l’engagement dei pazienti, la riduzione del rischio clinico, il decremento dei tempi di attesa (impostare la visione). La connotazione e la priorità di questi interventi devono essere ricavati dallo studio dei piani sanitari regionali e di quelli aziendali.
Una volta compreso quale sia il potenziale che la sanità digitale possiede, bisogna poi lavorare con chi ha la responsabilità di progettare i nuovi processi o di rivedere quelli in essere in modo da ottimizzare i risultati che si possono ottenere, minimizzando i problemi e le complessità connessi (definire le motivazioni, fissare gli obiettivi, determinare la strategia).
Da questo lavoro scaturisce un masterplan che descrive il percorso, le finalità e gli strumenti di cui ha bisogno l’azienda sanitaria. Il documento contiene le gare che devono essere realizzate e indica quali requisiti devono essere richiesti nei capitolati tecnici. Requisiti che verranno poi tradotti in specifiche funzionali e non, architetture informatiche, livelli di servizio.
Operando con questo approccio il problema delle risorse necessarie per la digitalizzazione, si sposta dal consueto perimetro della spesa per l’informatica al budget dei progetti per l’implementazione dei nuovi modelli o per la gestione dei temi chiave, diventandone parte integrante, in quanto fattore abilitante. Ad esempio al budget per la realizzazione di una casa della salute si considererà, insieme alle opere murarie, all’arredamento, anche la spesa per la digitalizzazione. Se viceversa, dopo che è stato elaborato il progetto per la casa della salute e definito il budget, in modo tradizionale senza averlo concepito in modo “digitale“, ci si porrà il problema dell’informatizzazione, le risorse per questa andranno trovate all’interno del perimetro del budget per l’IT.